[ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已阅46065次

目标的区间理论，用于指导工作，会不断创造出优异的成绩，用于指导人生，会年年都有进步。我们希望大家都能真正建立起这种信念，在各自的岗位上不断开拓，不断创新，使我们永葆青春。
在选定目标时，还有一些问题要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目标时，要从两个角度去考虑：
第一，企业的目标是不是和每一个职工的利益相一致？我们的管理者不少人是共产党人或起码是拥护共产党的人。毛主席在<<论联合政府>>( <<毛泽东选集>>新版第三卷１０９６页)中说到共产党人时，运用了这样的定语：“以中国最广大人民的最大利益为出发点的中国共产党人。”如果我们无愧于这个定语，就应该在设定目标时，做到企业的目标和职工的利益相一致。否则企业就难以汇聚大家的力量与智慧。
第二，从自己的局部或个人的角度去看企业的目标。自己要调整局部的个人的目标，使之适合企业的目标。绝不能一意孤行。只凭主观的愿望，就没有实现目标的可能性。
其次，已经初步选定的目标能否为大家接受。前面在引证目标管理的定义时曾谈到，“上司与下属将联合设定组织的共同目标”。实际上要做到这一点，也非易事。其前提不仅在于利益关系的一致性，而且还必须有相当充分的沟通。
什么是沟通？一般而言，使原来不甚相知的双方，通过直接接触或间接介绍，造成了对某一事物的共识，或使双方了解了对方对该事物的观点，这就是沟通。领导干部和领导干部之间实现了较好的沟通，领导班子就比较团结；在领导干部和中层干部之间实现了较好的沟通，管理工作、指挥系统就高效灵活；在领导层和广大职工之间实现了较好的沟通，领导就能真正代表职工的利益，职工也能体谅全局的要求，克尽职守。古人说：“能用众力者无敌于天下，能用众智者无愧于圣人”在缺乏充分沟通的情况下，是绝难办到的。
七、目标的分解。
系统论有许多计算的公式和方法，但主要的还是强调从整体上去看问题。这样才能理解，一个有机的系统的功能要崐大于这个系统中各个部分功能的简单相加。把各个部分有效地组织起来，可以产生新的力量。我们要谈目标的分解，我们必须强调目标的整体性，强调总目标的重要性。毛主席说，“我们有的同志记住了党的个别政策，却忘记了党的总路线崐总政策。”他认为这是不对的。只有反反复复地强调总目标，才会在分解目标时，不迷失方向。
在分工日细的今天，我们有了许多专家。他们常常只进行某一方面的工作，也常常因而造成了这个专业特有的看法和思想方法。有的时候又喜欢把自己的专业强调到了不适当的程度，于是发生了片面性。这里还不谈放大了的个人主义──小集团主义的作用。作为管理者，在分解目标时，向下，不要忘记自己的总目标，向上，不要忘记整个组织的总目标。只有在这种情况下，才能保持整体功能的实现。
在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。
有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。
我们主张分解目标的程序如下：
第一，反复讲解整体目标和指导思想。
第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。
第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。
第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。
第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。
八、授权与要权──分解目标时的协商原则。
上级对于下级有两条责任，一是确定任务，二是提供服务。确定任务时，要从整体功能、整体目标与节点的责任来考虑，要尽可能使下级明确分目标的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有数，但不必放在首位来解释。可能性，要由下级来考虑。由下级提出完成分目标的条件。我们常看到有的人在简政放权时把一些自己认为没用的权放下去，其实，下级也看出了他没有放权的诚意，只是迫于时势，做做样子。我们主张，要允许下级要权。就是说，要允许下级提出包括权力在内的完成任务的条件。一般来说，从心理状态上看，开始认真地提条件，下级已经进入了要完成任务的思考状态。下级要的条件，能反映出下级的能力水平和认识水平，没有这个条件，他就不能工作。所以，上级要认真对待，尽量满足。对实在无法满足的，上级要提出其他的解决办法。一般来说，在满足条件时，上级要大方一些，给对方以余地。但是一旦满足了条件，下级就不能再在事后找借口，为自己没完成任务而推卸。这时要坚决执行奖惩严明的方针。没有完成任务的项目，分数一定要扣掉。如果确实因为其他相关部门的过失造成了没有完成任务，本部门仍然要扣，相关部崐门也要扣。因为条件是充分的，在完不成任务时使每个环节崐都不能摆脱被惩罚。只有尽力完成目标任务，才是唯一的出崐路。在一个考查周期结束时，扣分是不讲道理的，不需要申崐诉，不能做解释。为了总结经验，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。对于扣分是没有什么可讨论的。
九、目标管理的形式。
无论是以年度、季度还是月度，目标管理的形式都是一崐样的。我们把目标任务汇集成册。在封页上写上“××××年度目标责任书”。下边是指导思想和中心任务。指导思想和中心任务由本单位主要领导提出。力求精炼准确。绝不能是二三百字的一篇小文章，其中含有数十个分量。强调简明虽有偏颇之嫌，但，只有如此才能集中兵力。
以下各页是各个环节的目标表。表中的列，是任务内容、完成时间、责任人、责任单位、协作单位、需要的资金、任务的分值等等。表中的行，是分目标的项目。
我们希望目标管理体系表不要成为岗位责任的简单重复。在目标管理体系之外，还要有岗位责任制，处理业务工作的程序性条例和奖惩办法。目标管理，主要突出整体功能和为实现整体功能在这一阶段上的总目标和分目标。
在考核周期结束时，各个环节要对照责任书检查自己完成目标任务的情况，给出自我评价的分数，提出改进措施。
职能部门根据任务完成的实际情况提出评价表，注明未完成分目标任务的单位、责任人、应扣分值，汇总成册，由主要领导审批。
如果各个环节的分目标都完成了，而企业的整体目标没有实现，显然责任在企业的主要领导。如果部分环节未完成任务，企业的主要领导又没有及时发现，或没有采取相应的有效措施，那么也要追究主要领导的责任。与此同时，环节上各自应负的责任还要追究。这样看来，只要整体目标没有实现，主要领导永远要负责。所以，目标管理，不仅是要求下级主动积极地工作，而且首先要求领导自己负起责任。从头开始，在制定总目标时，就要敢于说真话，把既先进又可能的优秀目标树立起来。真正实行目标管理的领导，是比较难当的。
因为对完成目标任务的情况要实实在在地追究责任，所以要有一个能力较强的职能部门专管这件事。这个职能部门要懂得企业各方面的情况，要及时掌握信息，要当好参谋和助手。这个职能部门的责任是很重大的。
在主要领导审查了汇总情况以后，如认为符合实际，就要和奖惩挂钩，并且立即兑现。
最后，主要领导和职能部门要进行评议。评议时要切实对责任心，对客观实际情况掌握的深度和全面程度，对现有的规章制度，逐一进行检讨，作出衷恳的解释。对于因能力不行，需要提高的，要帮助总结，进行教育、培训，或者调配更合适的人充任他的职位。
综上所述，实行目标管理，并且要干得有声有色，要求每一个管理者都要付出巨大的劳动。可以说，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事业心的人，雄心勃勃的人才能真正实行目标管理。
我们面临着改革带来的利益关系的调整。多种经营更面临着市场经济中包括商品生产，激烈竞争的考验。这是不以人的意志为转移的。在大的变革面前，在社会发生变化面前唯一的出路是投身到这个变革中去，去当一个强者。因此，不是管理者可不可以有雄心壮志的问题，而是必须有雄心壮志的问题。对于年青人来说，更是首当其冲，不是要不要奋斗的问题，而是如何奋斗得更有成效的问题。所以，希望我们介绍的目标管理，能够为大家在拼搏进取，开拓新的事业中提供一个优良的方法。这就是我们要实行目标管理的原因。
十、对完成目标任务的激励。
《中共中央关于经济体制改革的决定》中指出：“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。当劳动者的主人翁地位在企业各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候，劳动者的积极性、智慧和创造力就能充分发挥出来。”这里已经把对职工激励的原则讲明白了。
怎样看待职工的积极性，这是一个很深刻的问题。管理理论上有Ｘ理论，Ｙ理论和Ｚ理论还有需要的层次理论和双因素理论。我们对这些理论作一些简单的介绍。
（一）Ｘ理论──Ｙ理论。
这是美国社会心理学家麦格雷戈于１９５７年到１９６０年提出的。他认为，以前的企业管理基于对人性的错误认识，实行了错误的政策，这是Ｘ理论。Ｘ理论对人性的假设有６崐项：①人生来就是懒惰的，只要能逃避，就逃避工作。②人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥。③人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。④人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。⑤只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。⑥人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，作出一些不适宜的举动。以Ｘ理论为指导，管理理论的要点是：①管理者以获得利润为出发点来运用人、财、物。②管理在于指导人如何工作，激发热情，严格控制行动，纠正不适宜的行为，使人尽可能符合组织的需要。③视人如物，忽视人的自身特征和精神需要，只重满足生理和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把奖惩作为协调行为的主要管制手段。④订有各种严格的规章制度，运用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标。⑤采用软、硬兼施的管理方法。
Ｙ理论对人性的假设：①要求工作是人的本能。②在适当的条件下，人愿意而且可以主动承担责任。逃避责任，缺乏抱负，只关心个人安全，是经验的结果，不是人的本性。③个人的欲望、需要与组织欲望、需要没有矛盾，管理适当，就可以统一起来。④人并非生来就抵触组织目标。产生消极是因为组织的压力。⑤人可以自我控制，通过自己的努力实现自己对工作的看法，是最重要的需要。⑥大多数人都有组织能力，现代工业社会还没有充分发挥人的潜力。基于Ｙ理论，相应的管理理论是①管理者要综合利用人、财、物实现企业的经营目标。②管理者的任务，要给人安排最有吸引力和最有意义的工作，使组织目标与个人目标结合起来，把个人的智慧和能力充分发挥出来。③重视人的自身特征和需要，使人获得尊重等精神满足。④鼓励人们参于制定目标，参于管理，把责任最大限度地交给人们，相信他们能管好。⑤用启发诱导代替命令服从。外部控制、操纵、说服、奖惩不是促使人们努力的唯一方法。
Ｘ理论强调外因和客观，把人放在被动地位。Ｙ理论强调内因和主观，注重发挥人的主动性。麦格雷戈的这一学说至今仍有很大影响。
（二）需要层次论。
这是美国心理学家马斯洛于１９４３年所首创。他认为人的需要有５个层次，由低到高，分别是：①生理②安全③社交④尊重⑤自我实现。其含义是：①生理需要，是个人生存的基本需要。如，吃、喝、住。②安全需要，包括心理安全与物质安全。如没有盗窃、威胁，预防事故，职业有保障，退休有保险。③社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体归属感，人与人之间有同情、互助、赞许。④尊重需要，受到别人尊重和自己内在的自尊心。⑤自我实现需要，通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而觉得生活、工作有意义。
马斯洛认为人的低级需要得到满足才会产生高级需要。已经具备的需要的满足感，不再有激励作用。马斯洛的理论，有明显的缺点，但也有合理的部分。
（三）双因素理论。
１９６６年由美国心理学家赫茨伯格提出。也称激励因素──保健因素理论。他认为，企业中各种影响工作情绪的因素，可分为满意因素和保健因素。其中，成就感、责任感、赞赏、工作本身的内容使人满意、上进心等都是激励因素。具备这些因素，可以使人产生激励作用，加快人的进步。另外，管理体制，政策、工资、同事关系、工作环境、属于保健因素。如果这些得不到保证，人就会消极。可是如果满足了，也仅止于维持原状，不能使人振奋。我们认为，双因素是可以转化的。尤其要防止把起激励作用的因素转化成保健因素。本来实行有针对性的奖励。给人的虽然是物质，实际上物质是形式，精神上得到赞赏的满足是主要的。可是，把奖金变成逢年过节发一点东西，成为定例，发了，也仅止于没有不满，而没有激励作用。
关于Ｚ理论，就不再介绍了。
中国古代也有人性善人性恶的争论，往往各执一端，很难说服对方。我们中国共产党人有“我们应该相信群众”的论断，有群众观点和群众路线。我们相信群众是真正的英雄。群众中永远存在着推动历史前进的动力和推动社会进步的积极性。因此，我们认为，“调动积极性”的说法，不尽科学。
我们认为，职工都是想把工作做好的，这种积极向上、建功立业、通过诚实劳动建设一个好电厂的积极性本来就存在。所以，我们说，不是“调动积极性”的问题，而是如何尊重这种积极性、爱护这种积极性的问题。如果承认群众是真正的英雄，承认只有落后的领导没有落后的群众这样的观点，那就不要做一些打击群众积极性的事。
我们看到历史上的重大变革，凡属成功的，无不符合人民的意愿和要求；凡属失败的，无不是脱离了人民的意愿和要求。试想，如果人民群众没有积极性，哪一个人能自命为救世主把人民群众的积极性调动起来呢？
领导者在群众的积极性面前，要做的工作是，和大家一起商量，怎样通过一种科学的符合企业内外环境的计划，实现我们共同的理想。在共同奋斗的过程中，把事实的真相告诉大家，和大家一起克服困难，走向胜利。简言之，就是实现充分的沟通，做好组织工作。
对完成目标任务的激励，每个人都是需要的，无论年长还是年幼、无论是处于较高、很高层次的领导还是在操作岗崐位上的职工，无一例外。我们在这个问题上，要采取清醒、自觉的态度。作为管理者，要实事求是地鼓励进步。作为被管理者，也要善于自己鼓励自己。不断地总结经验，看到差距。特别是要用我们提倡的优秀目标的区间理论来指导自己，自强不息，勇攀高峰，把各项工作都搞得有声有色。

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