《律师事务所管理》简介：本书是一部内容全面、详尽的教科书。对律师在管理律师事务所和法律业务部门中可能遇到的几乎所有的问题，它都给出了相应的建议。内容包括律师收费、市场营销、人员管理、薪酬与利润分配、律所分立与合并、行政管理、办公室管理、计算机管理等等。本书是一部具有极高权威的管理宝典，作者玛丽·安·奥尔特曼、罗伯特·I·维尔为美国著名律所管理专家，他们以三十年律所管理之经验，在此全面、详细地介绍了律所管理的原则、方法、技巧和诀窍。如果你是一名合伙人，本书会让你的律所迅速脱颖而出，如果你梦想成为一名合伙人，本书是你实现梦想的天梯。本书1973年在美国首次出版，即获得巨大成功，此后根据律师业发展的最新动态，每年修订新版，最后成为活页书，畅销全美以至全球三十余年。本书的中文本来自2005年最新版。
§ 1.01 为什么要管理？
管理是这样一门艺术：通过使用已有的资源来达成想要达成的目标。虽然这个词汇最常用在商业组织里，但是它对服务性机构、养育孩子或者是专业团体同样也是适用的。
对法律职业的组织管理是这样的一门艺术：通过它可以使一个人的小所变成一个大团队。即使最能干的律师单凭自己的力量能做的事也是有限的。通过组织和有管理、有导向的团队合作，一个人的成功就可以得到成倍的增长。
街角的杂货店每一周只有几百美元的收入，和净利润达到几千甚至上万美元的超市相比，区别就在于组织管理。一家杂货店的店主要包揽所有的事情：采买、等待顾客、货物上架、还有收银等等，通常情况下，都做的不怎么好。然而超级市场的一名经理，通过专业的、有组织的团队力量，每一天就可以完成成千上万的交易。
总有一些律师事务所具备高效的组织机构和良好的管理水平。他们一般都会成为规模更大的城市事务所，这些事务所把他们个人的有关管理和组织机构的理念发扬开来。直到六十年代初，全美律师协会才指定了一个常务委员会来处理律师执业中的经济事项。同样也是在这段时间，其他许多律师协会也设立了新的委员会或者重组了从前的委员会来处理法律执业中的经济问题。组织良好的管理体系成了律师们必须具备的东西。
下面是促使法律执业者更加关注经济和管理问题的几个具有特殊影响的因素：
（1） 律师事务所在规模上有所增加、涉及的专业领域也更加广泛，再加上更趋激烈的竞争，使得律所管理复杂化并需要引入新的理念。
（2） 不断增加的支出增加了律师事务所经常性开支的压力，而这种支出却超过了律师费的范围。增加工作效率可以弥补其中的差距。
（3） 对于今天的法律服务市场来说，有效地利用先进技术是提高竞争力的关键。律师们应该比从前在技术上进行更多的投资。这些花费不扉的系统和软件需要细致周到的管理。
（4） 年轻律师和其他非律师职员的工资比从前高了，这给律师事务所增加了更多的压力。
（5） 更激烈的对客户的争夺。
（6） 客户们在购买法律服务时变得更加成熟老练了。他们要求服务的提供者在提供服务时要更有效率，对客户的要求也要作出更迅速、更敏感的回应。
法律职业的发展步伐已经快得超出了单个律师的能力范围，无论是私人律师事务所的律师、县里的地区检察官、或是大公司的雇员，单凭一个人是无法满足客户的所有需要的。法律体系、规章制度、还有各种决议和法规都太庞大、太复杂了，对于个人来说，无论其有多高的效率，都无法成功的掌握；所以，近几年来各种与法律执业有关的组织都增大了规模，而其成员的技能也都更加专业化。客户们，尤其是那些经常使用法律服务的客户，也意识到了这些变化。
管理的理念很难引入到法律职业圈里。那些精通专业的律师们都具有某种个性，就如同其他专业人士一样。这一点使得那些适用于某些公司或军队的僵硬、刻板的管理体制没有办法在这个团体里行得通。律师们都有着鲜明的个性，他们喜欢作决定。很多人都争强好胜，而好争论的性格被公认为值得拥有。法律专业人士都有很强的传统上的优越感，这些特点所形成的体制有好的地方也有不好的地方，虽然这样的体制正在发生改变。
要管理一队律师的工作，或者是将他们的业务行为系统化，是很难的。然而，即使是只由两名律师组成的团队，也需要在其中间做出协调。由十名律师或者成百名律师组成的团队，更需要一个特别的管理结构，既能满足每个成员个人的喜好，在某种程度上又存在隶属关系。
§ 1.02 管理的职能
对一个专业的法律服务机构来说，好的管理要确保满足下面几点要求：
（1） 迅速合宜的完成客户的工作。
（2） 服务费用对于客户来说应该是经济的，对于律师来说也应该是合理的。
（3） 要保证专业人士定期学习新法规，保证及时进行专业学习并恰当地学以致用。
（4） 员工应均分工作负担，每个人都应该有机会追求专业上的成就。
（5） 雇用新律师应该是有规划、有协调的，同时也应该对他们进行培训，使其逐渐融合于集体中。
（6） 要保证有训练有素的非律师员工，并有针对他们的合宜的鼓励机制和监督机制。
（7） 要发展并有效率地维持适应律所需要的体制和程序；保证新的雇员应该熟知这些体制和程序。
（8） 工作任务应该在律所职员中依能力高低进行分派：从律师到律师助理，到非律师职员，一直到能力最低的员工。
（9） 预算、现金流动、工资和利润分配都应该经过深思熟虑，避免产生不必要的危机。
（10） 应有一核心机构合理地预测律所不断变化的需求。
（11） 应有一有效的组织结构规划和市场营销规划，以便尽早发现不利因素并成功解决问题。
（12） 所有个人的努力都应该被确认和肯定。
（13） 利润分配计划和其他福利计划都应该为职员提供为集体利益工作的动力，而非仅仅追求个人利益。
任何一个专业团体的主要资源就是它拥有的专业人士。其他资源则包括那些长期雇员、可供短期或暂时雇佣的专业人员或非专业人员、办公设施、金钱和信誉、设备、图书馆和文件。
正是管理将所有这些资源集合在一起来达成目标的。如果缺乏管理，或者是缺乏目标，就会浪费其中的一些资源，从而就不能充分发挥整个组织的潜力。
就法律职业来说，首先应该确立管理的目标。它们可以是：（1）提供高质量的法律服务，（2）给合伙人和雇员的足够的报酬，（3）律师事务所的生存和成长，（4）所有相关人员心理和地位上的满足。
管理的基本原则，在做出相应的调整之后，既适用于单独执业的律师，也适用于最大规模的律师事务所，既包括检察官的办公室，也包括公司的法律事务部。每一个组织都有它自己的目标，每一个组织也都有它自己的资源来达成它的目标。
§ 1.03 管理的理念
下面是一些和专业组织有关的基本管理理念：
[1]—— 规划
对明天、明年或者是未来五年进行规划，是管理理念中的一个基本原则。如果律师们发现他们没有办法跟上工作进度，或者新来的律师没有办公室用，再或者昨天就该给客户的一份文件现在还未完成，就是因为他们没有理会这个原则。
进行短期规划是每个管理者持续的责任。长期的规划则是一个更加复杂的程序。如果要更好的完成长期规划，需要时间、努力和持久不断的恒心。在第7章里有关于长期规划的详细介绍。
[2]—— 组织
组织意味着在一个合作团队里、在每个工作层面，确立每个人和每个岗位的不同责任。组织意味着分派任务，包括参加案件审理、接电话、就新的租约进行谈判、或者是使会议室保持清洁整齐。组织就是对人力资源和其他资源包括设备、空间、资金和其他资产的分派和运用。组织保证规划的实现。
[3]—— 交流
即使一名律师只配备了一位秘书，让他们两个了解彼此目前处理的事情，都可能是个问题。更别提在一个更大的组织里了，交流的障碍会成几何级数增长。管理的主要职能就是要使信息的流动在整个组织里，从上至下畅通无阻。
[4]—— 执业管理
对业务进行指导是管理者一项持续不断的责任。除此之外，还要在多人中间进行协调，以确保他们完成并正确完成所有任务。管理者必须对其员工实施有效的管理，从而确保在问题产生或需要作出更正时得到回应。和分配责任，以及复审和评估制度（见下）也是执业管理的内容。
[5]—— 甄选人才和分派责任
开拓和发展人力资源在法律服务这个劳动密集型的职业里是管理者非常重要的一项责任。按照每个人能力的大小、从上至下的分派责任、并随着个人学习和成长的情况确定其能力是非常重要的任务。
[6]—— 审查和评估
人们的工作和对其他资源的使用必须被定期审查并做出评估。只有通过这样的程序，才能有更多的提高。
[7]—— 领导权
领导权是一个在管理学中有点模糊的词汇，用来描述一个经双方一致同意的、由下属给予领导者或者由一群平等的人给予其中一些人的权力。好的管理者能够获得领导权；没有领导权的管理者，最终都会失败。
[8]—— 控制
控制这个词汇经常被会计师们所使用。它是指系统地掌握信息，以使管理者能够及时察觉出现的不利倾向和问题，并能作出修正决定。控制――这个审查体系或者说检查体系的一部分，能够防止不好的结果（比如说错过了一次约见，或者是金钱的损失）发生。
在一些更小规模的法律执业组织里，几乎每个人都参与管理活动。当这个组织的规模增长后，许多管理事项（就像法律一样），会逐渐分派给某几个专家承担。小型事务所里的合伙人一般会身兼多职――既是工作者、又是管理者，当然还是所有者。在大型的律师事务所里面，一些合伙人不承担管理者的职能，只是作为专业的工作者和所有人。
[9]—— 市场营销
就法律服务进行的市场营销已经从原来一项必需、却又未经规划的律师职能（典型的表现就是参加一些社交活动）演变成了许多律师事务所里正式的商业职能了。由于市场营销与法律服务定价和提供服务是不可分割的，所以它就不再是一种未经管理的、或出于个别律师自愿而作出的行为了。不断增长的对新客户的争夺也同时要求律师事务所将发展客户这一工作体制化并且进行规划。在一个成熟的法律服务市场上，老练成熟的客户们也要求律师在保持和维护已经建立的客户关系上作出很大投资。
§ 1.04 管理分支
在法律执业中，管理的内容有两个方面，这两方面职能是可以区分开的，合伙人可以只承担其中一项职能。
律师事务所的行政管理，包括人事、收费和现金管理、会计事务、办公场所、采买以及其他类似商业管理的内容。商业化的行政管理使得执业律师能高效地提供法律服务并在其工作领域内尽可能实现最大生产价值。它为律所的法律专业工作提供支持，并使这样的工作得以顺利进行。商业化的行政管理为专业人士提供了舒适的办公空间、高效的秘书、资金投资以及重要的东西――薪酬。
对法律事务的管理是律师事务所管理的另外一个方面。一名高级律师也许要对一大堆法律文件和其下属的律师负责，但是他不对整个组织的所有法律事务负责。有一个交叉的领域，即对年轻律师和法律助理的雇用和培训，这些是需要在商业化行政管理和法律工作管理之间进行谨慎协调的。
§ 1.05 决策等级
一些律师事务所没有区分决策的不同等级。举例来说，笔者曾经遇到一家中等规模律师事务所的五名合伙人，花了两个小时的时间来讨论是否要为两名秘书涨工资。如果他们决定要增长，秘书一年的工资增幅也只有2400美元，然而这五个合伙人（每个人收费每小时250美元）却在决策的时候丢了2500美元。
[1]—— 政策性事项
政策性事项一般在私人律师事务所里都是由全体合伙人决定的。在公司或是政府的法律部门里面，都由主要负责人来决定。政策性事项就是那些会对整个组织产生重大深远影响的事情。典型的政策性事项包括：（1）吸纳新的合伙人；（2）采用某个雇用规划；（3）对预算的审查和采纳；（4）接受代理一个还未确定律师费的大刑案件；（5）更换办公场所；（6）大规模的投资。
[2]—— 管理性决定
决议就是将某个组织的政策变成具体的承诺或者行动，从而可以被分派给某个人或者某个团体。这可能包括雇用某个人（并非创立一个新的岗位）、选择购买某种类型的设备（如果预算中有足够的基金）、给某个雇员涨工资（在预算范围内）、或者是解雇某个固定员工。
[3]—— 行政性决定和领导性决定
行政性决定就是去实施一个有规律的计划，具体例子包括：在事务所政策允许的范围内列明具体的律师费用、代理某个按小时计费的法律案件、代为支付客户的支出、分派任务、以及规划加班时间。
[4]—— 具体性工作
最后，有一些工作是去实施决定，但它们并不是管理性的工作。这些工作可能包括：（1）对某项法律事务应当依据哪些索引进行搜索；（2）到哪里存放文件；（3）是否要用快递或者是普通邮件；（4）律师应怎样为某个案件进行辩护。
§ 1.06 管理的技巧
美国的工业之所以闻名于世，就是因其在管理上的才能与智慧。在运用管理的基本原则时，人们发展出了许多技巧性的东西。它们中有一些（并非全部）是可以被运用到律所或者法律部门的。具体运用程度的多少应当按照该组织的特点、其管理的复杂程度及其规模大小来作相应的调整。
[1]—— 书面程序以及手册
书面程序是非常必要的，因为如果人们花费了时间找到了一个好方法达成了目标，只有书面程序能够将这个方法保存下来。这个原则不但是在处理某个特别的法律问题时适用，同样还适用于内部文档的管理。如果没有书面程序，那么不同的人即使是做同样的工作，也会以不同的方式来完成；即便是同一个人，也会在不同的时间使用不同的方法；因而，就不会有一致的结果，而工作效率也会随之改变。
书面政策与书面程序在某些方面是不同的。书面政策只是告诉人们去做什么，而不是怎样做。前后一致的并且为大家所熟知的政策，能够提升士气而且提高工作效率。政策，具体表现为手册的形式，是对一个组织的规定及其组织机构的详细记述。
为了更具有用性，程序和政策手册都必须定期被审查和更新。
[2]—— 系统分析
人们做事总是有体系的，或者说是有方式的。如果缺乏管理领导，那么这样的工作体系或方式只会照着做工作的人的意思来发展。系统分析是对工作完成的过程进行深思熟虑的审查，目的就是要使工作方式提高。系统分析往往会使程序书面化，并对必须履行工作的人进行培训。
[3]—— 保存记录
许多小型律师事务所的苦恼就是保存工作记录。好的工作记录会帮助一家律所了解自己所有的历史性材料。当向客户收费或是报税的时候，这些都是非常重要的资料。还有另外一些很重要的记录，比如说某个秘书何时涨了工资、她是否经常迟到、图书馆里是否有Matthew Bender出版的这本有趣的书、或者诉讼的另一方当事人是否已经雇用了这家律所等等。
[4]—— 财务控制
财务控制一般涉及的问题包括良好的会计记录、财务目标以及预算。一般来说，那些确立了财务目标、并将其职业行为与财务目标进行对比的律所，往往都比那些视财务文件管理为厌事的律所运作的更好。
[5]—— 预算
对支出进行预算不仅是确立目标的手段，而且也是分派权力的重要手段。合伙制的律所可以采纳预算这个方法。某个合伙人或者职员可以支配预算的一部分甚至全部。在政府和公司的法律部门里，预算是生存所必须的技能。
[6]—— 责任分派及组织机构
权力和责任的架构是管理的基本组成部分。在原始的人类社会和动物界的许多领域里，都有自然产生的权力和领导的组织架构。管理学对这个基本的“捕食顺序”做了清楚的定义并且进行了精练，形成了一个公认的和定义分明的架构。管理良好的组织应具备一个框架分明、并经过深思熟虑的组织机构。组织里的每个成员都知道他怎样与别人彼此关联、别人期待他作出怎样的举动和决定、而且何时他应该从其领导那里寻求指示。书面化的岗位明细表可以用来说明权利和责任，就好像书面程序被用来形成某个工作体制一样。这样的一个组织机构会在整个组织不同的组成部分之间、并从上至下地形成一个秩序良好的交流机制。
责任分派是一门艺术。能将这门艺术运用自如的人就会获得时间将其精力集中运用在那些客户真正付了钱要他集中精力去做的事情上，并保证这些工作以最少的成本来完成。与此同时，而其下属的雇员们会获得更多的工作动力，并获得更好的岗位培训。下面介绍的就是一些责任分派艺术的小窍门。这篇文章名为《分派的艺术》，刊登在《小企业报告》1982年第11月期杂志上。
[a]—— 克服不愿分派任务的心理
不愿分派任务的原因包括：对员工缺乏信心、不良的组织机构从而无法下达命令并保证其实行、“我自己可以做的更好”的情绪、那种自然的去做自己更熟悉的事情的心态、和一个人必须什么都能做的偏颇认知。
[b]—— 分配什么样的工作
在下列情况下就必须分派工作了，包括：如果下属完全可以胜任这项工作；如果另一个人已经掌握了需要作出决定或是完成工作的全部信息；如果要完成的这项工作是细致、但又不需要分析或规划的；如果这项工作并不需要分派人所具备的某种特殊技巧；如果另一个人能够直接掌控这项工作。注意不要使你分派的任务过多或过少，这两者都是缺乏效率的。分派过少会是这样：分派人对工作的某一部分依然承担个人责任，或者将某项工作的几个部分分派给了不同的人。这样通常会导致误解、重复的工作、令人不满的结果和高额的成本。分派过多则是：某项工作被分配给了某个人，而此人并不拥有完成这项工作所必须的技能、权利、时间以及资源。
[c]—— 找出那些能够并愿意承担更多责任的人
领导者需要对下属进行评估，目的是为了找出谁能成功地完成工作。若是选择由某个人来承担更多的责任，应该作出正式的通知。该员工的岗位明细表应被更新修改，还要让其他人都了解该员工的岗位已经变化、他（她）被赋予了更多的责任和权力。
[d]—— 要耐心
下属承担更多工作的能力是逐步增长的。这样的增长需要时间。如果某个领导者有很多下属，他必须避免偏爱某个或者某些更早显明其能力的人。
[e]—— 不要收回已分派的任务
如果收回下属的工作、改变其工作或将工作分配给其他人，他们会经历很大的挫折感。如果发生这样的事，下属的工作动力和自信都会极大下降，他工作的能力也会下降。若是下属向领导者寻求解决问题的方案，领导者需要询问下属的建议，否则下属就会非常依赖领导，也就不能实现分派任务的目的了。
[f]—— 将权力和责任同时分配
责任是必须完成某项工作的义务，而权力则使一个人有权去完成所有的目标。总的指导原则是：分派足够的权力会使员工具备工作的动力、会使该工作不受干涉地良好运行、并按期、按时地完成。
[g]—— 下属要对工作负责
要记住：终极责任是不能分派给下属的。一名管理者必须愿意去支持下属所作出的行为和决定，然而下属们也要明白不能完成工作的处罚就是失去工作机会。
[h]—— 书面化
管理者应该清楚的写明下属的责任、权力、发生问题后要承担的后果和工作的目标。至关重要的一点是要让下属明白工作完成的时限以及怎样汇报工作成果。很明显，岗位明细表是分派工作过程中一种非常有用的工具。
[i]—— 给予自由但又不失控
下属们需要拥有一定程度的自由从而找出达成工作目标的方法。管理者必须承认：条条道路通罗马。但同时又需要保持一定程度的控制以使下属们对他们的行为负责，并要及时检查他们的工作成果。管理者需要在这两者之间进行良好的平衡。过多的自由（比如说没有时间限制）或者是过多的控制（比如说口提面命的指示如何做一项工作）都会导致下属的失败。
[j]—— 评估成果
当某项任务完成以后，领导者关注的焦点应当是评估这个结果，而并非评估任务完成的手段。如果出了纰漏，管理者必须找出失败的原因。如果是下属的错，应该私下里提出建设性的批判意见。如果下属成功地完成了一项工作，那么就应该给予奖励和荣誉。
[7]—— 控制的范围
一名领导能够实施有效控制的人员范围是有限的。尽管通常人们说在上下级隶属关系中下属人数最多应该在四至八人之间，但这个数字也并非是最权威的。一名管理者能够实际指挥的下属人数取决于这名管理者是否还担负着其他责任（即专业工作）、领导者的个性、以及下属的特征。
如果超越了控制的范围，那么下属就不能获得领导的指示、不能在间隔适当阶段后汇报工作的进展、或者与上级进行有效的交流了。在律师们的办公室里，这并非罕见，所以控制范围这个概念应该是有些读者特别想要弄清的问题。
一家美国管理协会在对39家商业公司作出组织机构研究的调查之后发现，在这些公司中所有的最高层主管，都向一名首席执行官汇报工作。其中最常见的下属人数是8名。大多数公司下属人数都在7－11名之间。然而，律师们既要完成法律专业工作，又要完成管理工作，是不可能管理这么多下属的。从一、两名合伙人的结构成长起来的律所或法律办公室通常都存在控制范围的问题。这些问题一般都是这样产生的：高级律师要管理普通律师、文档管理员、秘书和其他所有雇员。笔者在咨询过程中就遇到过这样的例子：
这家律师事务所在国内很有知名度，客户也遍及各州。在两名原始合伙人中，山姆·史密斯是那个“主外”的，他和客户联络得非常好，但从来都不会考虑怎样完成工作。而迈克斯·格雷，另外一名高级合伙人，负责管理整个办公室。还有一名35岁的律师被指定为初级合伙人。在总共9名律师中，还有6名普通律师、10名秘书和1名会计。除一些秘书之外，几乎每个人都要向迈克斯·格雷汇报工作。山姆·史密斯在全国各地旅行服务其客户，而迈克斯·格雷则在办公室里和主要的客户通长途电话，并且试着将工作分派给年轻的律师，他们每个人都像是他的私人助理。
当我们与年轻的律师们谈话时，他们抱怨说没有办法跟迈克斯·格雷沟通，或者说如果他们这样做就好像打扰了他。而迈克斯·格雷的指示也总是匆匆忙忙或不清不楚的，很多时候都为时过晚。迈克斯·格雷则抱怨说他简直是无休无止地地工作，现在他已经快60岁了，但工作的时间却一天比一天长，有一次还犯了轻微的心脏病。会计则说，合伙人都没有注意到该收的账款没有收上来，而她也没有办法就她的问题跟合伙人交流。
迈克斯·格雷的控制范围显然已经超过其能力。只有给初级合伙人真正的合伙人身份，并且将工作的负担分派给他，高级合伙人才能更有效率的来处理他们的事务。
[8]—— 命令的单一性
“命令的单一性” 的管理理念意味着一个人应该只对一名上级汇报工作。然而律师事务所却频繁地忽略了这个原则，尤其是事务所的管理者，他们通常要向管理委员会的3－5名委员汇报工作。另外，普通律师也要受律所里所有合伙人的指挥，而并非仅从一名合伙人处寻求指示。许多律所之所以面临严重问题，归根结底就是因为没有遵守这一基本原则。
§ 1.07 律所管理者必备的素质
在笔者们30多年里对律师及其团体就管理问题提供咨询的过程中，经常发现没有人具备管理一家律所的素质或愿望。在公司的法律事务部和律师事务所中明显缺乏具备这样素质和愿望的人。如果读者要寻找一位管理合伙人、一名法律事务部主任、或是一家大公司法律部的管理者，下面是应该考虑的个人所应具备的素质：
（1） 兴趣。无论怎样，许多律师只是对整个管理问题缺乏兴趣。那些没有兴趣的人是不能作好管理者的。
（2） 决断性。即使犯错误也比避免作决定好。一名好的管理者会对事情进行评估、立即作出决定并实施，而且会马上去解决另外一个问题。一个糟糕的管理者则会作出一个不合适的决定，或者说不作决定－－这样其实更糟。
（3） 智慧。要成为一名好的管理者，是需要智慧的。这通常不是律师们所缺乏的东西。
（4） 控制情绪。一名管理者在商业事务中不能情绪化或发怒。管理者必须能够作出并实施艰难的决定，比如说解雇某个人，而且也不能让个人的情绪影响工作。
（5） 付出时间。要管理一家组织是需要付出时间和精力的。在管理上所花费的时间，必须要超过这名律师管理人从事法律工作所需要的时间。作决定并不总要花费很长时间，一般来说必须立即作出。
（6） 培训和经验。大学授予人们管理学的高级学位，就好像法律一样。管理学涵盖了许多技能，包括经济学、心理学、社会学和会计学的很多方面。经验，对管理者的这种专业培训是一种促进提高，就好像法律执业会促进提高律师们的法律专业知识那样。通过阅读和参加各种课程的自我培训是对正规教育的有益补充。
（7） 领导素质。人格的力量会推动政策和决定达成一致。有些人有这个能力，有些人没有。那些总想被人喜爱和赞美的人，很少成为好的领导。
（8） 分析能力。一名管理者必须有能力对事态进行分析，从而作出令大家接受的解决方案。一名好的管理者不会依据传闻或谣言作决定，反而会在作出回应之前找出相关事实。
（9） 使用权力的意愿。一名管理者必须愿意去承担和使用权力。但这并不意味着要通过独裁的方式对别人实行控制，而是运用权力使工作得以完成。一个不想使用权力的管理者是不会有影响力的。
（10） 对人有兴趣。人是使一个组织发挥作用的基石。要想有影响力，一名管理者必须真正对该组织内的所有人有兴趣。如果具备了所有其他的素质但却缺乏良好的人际关系技巧，那么管理者还是很容易会失败。如果需要，应该进行这方面的培训。
（11） 与别人交流的能力。一名好的管理者必须能够与别人交流、培训别人和教导别人。他或她必须乐于向别人传授知识，并培训在组织内的其他管理者。
（12） 获得信息的能力。一名管理者必须是一个信息的接受者。为了成功的发挥这个职能，他或她必须是一个好的倾听者。管理者必须能看破表像作出一针见血的回应。
§ 1.08 特殊问题
管理律师们的团体有一个特殊问题，就是律师们的本性问题。哈丁·A·奥伦多年以来一直是一家位于明尼波利斯市的大型法律事务所的合伙人。在《律师事务所经济和管理》杂志（第二十五卷，第三号）中，他是这样描述这个特殊问题的：
“为了确定怎样激发某种生物的动力，必须首先研究它的本性。律师们都是好争论的人，这并不是因为他们是律师，而是因为好争论的人一般都会成为律师。律师们都是非常自负的人，这一点没人会觉得惊奇。同样，我要说的是，并不是因为他们是律师所以很自负，而是因为非常自负的人一般都会变成律师。作为一家律师事务所里的主要员工，论起智慧和能力，肯定要优于那些在一般工厂、百货公司或者保险公司的员工。律师们倾向于使更有智慧、更有能力的人围绕在自己周围，那些不符合标准的人很快就会掉队。
那么现在的问题就是：怎样才能激发这些好争论、自负、极其聪慧又有能力之人的工作动力呢？答案是：他们在很大程度上是自我驱动的。正是由于以上诸多原因，深思熟虑的有目的性地去激发律师们的工作动力，往往会立刻被其觉察而且通常情况下会产生相反的作用。然而自我驱动力却常常更有成效。这样的话管理者的职能就在于避免与这些自我驱动的潜力发生冲突，而是让他们发挥到极至。唯一要避免的就是由于律师们过分主动而可能给该团体带来不良后果。有些时候管理者更需要做的是去调和这些动机，而不是去刺激它。
很明显，这些原则性的概括并不是放之四海而皆准的。有一些律师很懒惰，另一些是严格的从九点到五点的上班族。有些职员则是得过且过，比如有些人享受了45分钟休息时间以后还会早退赶去吃午饭。当然这些人都是些特例而且他们这种行为很快就会被人发现。在我们身边的绝大多数人，如果待之以体谅和尊重的话，就会非常有效率地工作。有的时候，仅仅给予其一个机会，他们就能作出非凡的成就。
那么工作汇报卡起什么作用呢？定期评估、审查工作表现、提升或被晋升为合伙人，这些又起什么作用呢？事实上，这其中的每一样东西都极其重要，因为它们影响着跟我们打交道的人的自尊心。当然我们不能仅仅采取一个简单的胡萝卜加大棒的态度，而是应当给予员工尽可能多的自由和空间，期待他们在专业上取得成就。这样，就会促使他们在自我驱动下作出成绩，而不是试图去激发他们的工作动力。
成功的律所管理者认为他们是通过制度和文件管理的进步获得成功的。事实上，他们的成功也许只是因为他们较少干涉律师的工作。其实有些体制并非激发了律师们的动力而是起了相反的作用。通过分析我们就可以发现，律师们的才智比起严密的管理要更容易直接带来律所的成功。
那么在律所里'老板'又起什么作用呢？他（她）应当怎样使用各种方法（包括提升、利益分配、调整工资、津贴）来激发人们的工作动力呢？是否在获得某种程度的成功之后才应施行奖励，还是让奖励成为促使人们获得成功的工具？”
依该文作者之见，自我驱动力才是最有力量的东西，它会促使个人作出贡献来促成律所的成功，而管理者的任务就是使这样的自我驱动力发挥作用。为达成这样的目标，值得采纳下面的建议：
（1） 目标。如果律师们基本上都是自我驱动的，那么当他们的目标与律所的目标一致时，这种驱动力的发展方向就会是积极的。这必须是管理者的首要目标，即创造一种环境或态度，在这样的环境和态度之下，每个人都相信若是使律所变得更好，自己就会更好。你可以把它称为士气，也可以称之为情感维系，但无论怎么说，这是基本的需要。如果缺少这样的共识，是不会成功的。
（2） 安全感。专业人士在一个能给予其安全感的环境里工作往往更有成效。在一个专业的环境里，威胁和逼迫通常都会起反作用。如果律师们不用去担心提升或工作汇报卡的问题，那么他们就能更好的思考，并且也能更好地去作专业工作。
（3） 允许个性的存在。我们所谈论的这些人都不是属于一种定式的。一些人可能早起，另一些人则很晚才睡。有些人在早上工作效率最高，而另一些人如果早上10点以后才到办公室晚上7：30才回家的话，他们会发挥更好。以家庭为主的人，还有那些急着回家吃晚餐的人，应该允许他们这样做。如果你在时间、着装规范以及生活方式上允许人们保留自己独有的个性，或允许人们自由的发表意见，那么你就能让他们基本的自我驱动力发挥得更好。自我驱动的人一定会完成工作，如果没有条条框框的束缚，他们会更好的完成工作。
（4） 肯定。这一点并不意味着管理者要给每人发个小金星或者是按品行计分。肯定意味着公开表示感激，公开对某个人的成就表示认同。对一名律师来说，鼓励远比惩罚有效。
（5） 利益分配、提升和晋升为合伙人。这当然是终极的目标，是通向高级合伙人办公室的钥匙，然而它不应被用作是一种刺激或鼓励的工具。事实上，许多律师在被提升或成为合伙人之后工作效率更高。他们会更加努力地去证明别人放在他们身上的信心没有落空。而实际上确实他们会更努力地工作来证明自己配被提升，而非去争取下一次提升。他们的自信往往是成功的结果，而非成功的原因。因此，如果认识到那些明显低效率的人已经落后，而去果断地提升那些能更成功、更有效的律师或职员的话，就可以完成更多的工作，这要比等待进行效率评估后再作出提升的决定更好。
在利润分配中使用增长工资或者分配不同数额的薪酬作为奖励的方法实际上通常会起反作用。如果整个律所充斥着这样的一种态度，一般都会引发更多的负面的内部竞争而不是使律所得益。这种环境会使个人的驱动力背离整个律所的目标，那么重点就会更多的落在“我”个人身上，而不是“我们”身上。除此之外，如果个人与其他人比较获得的利益，会倾向于认为给自己的奖励不足。如果把注意力放在奖励上会使矛盾加剧。
§ 1.09 建立和维系一个组织
通过好的管理方法来保持律所的成长，是需要时间和技巧的。下面列出的就是如何建立更好组织的方法：
[1]—— 不断提高工作标准
这一点并非意味着去增加可收取费用的小时数，而是提高每一个人的质量标准。对于法律部门的经理和其他的部门经理，例如文字输入总监、人事经理以及服务质量总监来说，这一点是十分重要的。对那些没有多少管理权力的人，例如秘书、甚至是合伙人自己，也是很重要的。
管理并培训普通律师的人是十分重要的。应该审查工作被分派的方式和分派任务的合伙人评估普通律师工作表现的方式，也应该教授培训的技巧并施以审查。
[2]—— 引入新人才
比起让人们忙的四脚朝天，引入有才能的新人来填补必要的空缺是更好的方法。如果从法律专业人士中选择填补空缺，可能会有很多问题，然而如果谨慎选择的话，这些人也是可以提高组织效率和质量的。同理，非专业的管理人员也一样。每一个新人都应该具备更好的才智和能力。如果必要的话，应该允许有几个月的等待时间，直到选中合适的候选人。
§ 1.10 组成委员会
律所是委员会主导的组织。律所由个人所有，并且有着不同的群体（合伙人、普通律师和其他职员），这样使他们适于成立委员会式的架构。但如果不加控制，委员的数量会不断地增加。
在成立某个委员会之前，管理合伙人、高级管理人员或者其他有管理权的人应该注意下面的问题：
* 成立委员会能对现在的工作有益吗？
* 现在已有的委员会能否承担这个工作？
* 新的委员会会和已有的委员会发生冲突吗？
一般来说，成立委员会对下列事项是有益的，包括：
* 查找事实。
* 听取多种不同意见。
* 扩展或分享权力和责任。
* 要作的决定或建议必须具备多样性或有跨部门代表，才能确保获得更广泛的支持。
* 需要同时使用不同人的才智、经验和专业知识。
委员会通常不善于作贯彻实施的工作。集体实施通常是间接的、没有效率的。去实际贯彻执行的是个人而非集体。贯彻执行包括对一系列活动的规划、协调和完成。集体在最初规划和协调上达成一致，而在实际工作中的协调和具体任务的完成是必须由个人来做的。
如果一个委员会要贯彻执行某个计划，那么其活动内容就应该包括：
* 决定这项计划涉及什么样的任务和活动；
* 将这些任务分派给个人；
* 监管执行过程（实际上委员会主席要比委员会更有效）。
如果委员会还必须要另设分支才能有效贯彻实施工作，那么就会产生多余的程序、耽搁、误解、委员之间的摩擦或委员和其他人的摩擦。如果委员会坚持要贯彻执行，即使能完成所有任务，其运作也会是烦琐、低效且代价高昂的。另外，如果某个委员个人想要接手继续运作的话，摩擦和指责会在委员会内外产生。
下面是一些有时被分派给了委员会然而由个人来做会更有效率的工作：
* 协调律所新办公场所完工；
* 为事务所的客户或业务介绍人举办一次活动；
* 草拟政策和文件（非概念性、非审查性和非批准性的事项）；
* 控制新的市场营销计划的时间表。
为完成某项任务而将责任分配给个人并不是说问责机制不重要，也不是说其他人与此就毫无关系，更不意味着委员会就不能在合理的范围内管理此事。负责协调完成办公室新场地事务的人要采纳他人的专业知识、定期制定进展报告、并要为结果负责。如果某人被指派草拟某项政策，那么委员会应该对此定量，将其他部分工作分派给其他人，并且要审阅最后的文件成果。也许某个律师或市场营销部的主管负责的是律所的市场营销计划，然而关键性的规划和支出应该由委员会来审议，整个营销过程也应被审议。
在某些律所里（其他组织也一样），成立委员会被看作是解决某些问题的方法——但是到最后这个委员会反倒成了问题本身。成立委员会的目的是要找出解决方案。
许多变成了解决方案本身的委员会并没有明确的目标，他们也记不清自己的目标了，或者说委员会的成员对目标并不感兴趣。如果是这样的话，肯定是不可能有实际执行的。
为成立一个有效的委员会，在组会之前必须考虑下面几个因素。这样会较少纳入那些没有构想的人，从而提高委员的效率。
[1]—— 职能、角色和使命
一个高效的委员会需要清楚应该完成什么样的事，并且要大致清楚做事的方法。越能简单明了地表达出这些内容越好。一个简单的描述委员会角色或使命的书面声明，会更容易让人明白、记住并且贯彻实施。这会使委员会关注它应该关注的地方，并且认识到何时应该（或不应该）完成它的使命。
[2]—— 时限、完成目标的期限和时间表
举例来说，雇用委员会有责任在面试开始前的两个月就完成其招募计划及履行计划。这样的规定会使委员会更容易贯彻执行其职能并做好充分准备。如果它总是等着看谁有时间去执行的话，就是没做好充分准备，而且还会错失一些机会。
[3]—— 委员会人数应与使命相符
通常人们在考虑委员会组成人数时考虑的是头脑中“典型的”委员会人数，并非根据这个委员会特别的角色、职能和使命进行衡量。更有说服力的观点是：委员会的人数要尽量地少。一般说来，更小规模的委员会更容易实施管理并承担责任。从逻辑上来说，再加上实际任务的规模大小，更小规模的委员会能更快、更有效、更经济地执行任务。
委员会成立以后，出于政治需要有人可能会提出该委员会是否真正有效的质疑，比如在分派权力和代表多样性的问题上。即使这样会产生增加委员人数的压力，也应该寻求平衡，即使其大到足够有代表性，也小到足够有效率。
[4]—— 委员的承诺
委员会的工作成果会反映其成员们的特征。如果委员们都是些坚持到底的人，那么这个委员会也会坚持不懈。
如果委员会的成员很少追根究底，那么这个委员会也不会贯彻始终，除非有其他人加入进来。即使是这样，这样的委员会也不会将足够的精力用在向人员分派任务从而完成目标上。如果委员会由律所里最没有管理才能的律师来担任主席或是经理（仅仅因为他有时间），那么这个委员会很可能也是杂乱无章、没有效率的。一个由那些对问题、职能或使命毫不关心的人组成的委员会是“无动于衷”的。要注意区分“目标性”和“无动于衷”，因为成立委员会就是为了作出有目标性的结论或建议。
委员会应该承诺在一定时间内完成任务，这个承诺必须是实际的、及时的。要完成某项任务或达成某项建议而成立的专项事务委员会应有一个时限或目标期限。即使是被赋予了长期职责的常务委员会也应有特别的时间限制、完成目标的期限、或时间表，从而提高效率。
专项事务委员会应设立一个自毁程序，因为总有一天它要完成其使命和任务，并解散所有成员去从事其他工作，除非它是一个明显具备长期职责的常务委员会。在组成委员会时，大多都应有这样一个前提，即该委员会是特别设立的、临时的而非永久的，这样才能防止不必要的人数扩散。
正如那些被分派了责任和任务的个人要承担责任一样，委员会也要承担责任。如果委员会行动缓慢、效率低下，就应追查原因。如果委员会缺乏方向，那么应该重新确定其使命并使其清晰化。如果缺乏能力和承诺，就应进行全部或部分的重组，只留下那些愿意更努力去推动工作的人。如果委员会被私人之间的矛盾搅得乱七八糟，那么同样要进行重组，就和对待不愿发挥职能作用的委员会一样。
[5]—— 委员会的管理
在每一次委员会议开始前，主席都应该重新宣读或复审委员会的职能、角色和使命。在专项事务委员会的会议中，还应随之递交一个进度报告。在常务委员会会议中应递交一份情况报告。
委员会应该不断确认在其工作范围内的事项和不在其工作范围内的事项。如果某项决定或事项被认为不在该委员会的工作范围内，但需要引起该委员会的关注，那么委员会应做出特别决定将此事转交并立即付诸实施。如果委员会使命的完成受这项附属性事务所影响，那么委员会就应该确立一个获得结果的时限。如果不能获得结果，委员会就应该考虑（如果合宜的话）自己做决定或者解散。
从事研究和信息搜集工作也需要设立时限。如果需要而且能够获得更多的信息，那就应该去取得这些信息；如果不可能取得，就要做出决定，或是立即决定不作决定。委员会应尽可能避免不断推迟作决定的时间或行动的时间。美国运营情况最好的公司都有“行动的倾向”，这已被证明是他们的优点了。除非存在有力的理由要求谨慎小心的行动，否则不必要的耽搁常会使目标落空。
不断重复的决定就好像是心理学上的幻觉记忆一样，即不断的作出相同的决定，并且在将来的会议上又重新回到这个决定上来。如果已经作出了某个决定，就把它写下来，然后把它化为行动；除非事情发生实质性变化，否则不要回到作决定前的讨论中去。
不要轻易就做出不作决定的结论。许多委员会用很长的时间来做决定，这实际上是在拖延，除非这个委员会是小心谨慎的在寻找一个不作决定的理由，比如说，由于将来才能掌握某个信息，或者做出错误决定的后果要远比不作决定的后果严重；否则，委员会的职能就是要作决定的。
决定应该是精确的、能被表达的简单明了的。模糊、不精确、不完整或杂乱无章的决定，很难被理解并贯彻执行。
最好的方法是先决定一般事项，然后再去研究特例。尤其在法律专业，在看法条之前先去研究并列出特例，常常意味着永远都不会了解法条的核心内容。
作出决定之后要制定出下一步或下几步的措施。应尽可能安排专人或制定时间表来完成每个步骤。在会议结束时要对这些步骤进行总结，并对涉及的人员和时间表进行说明。
[6]—— 主席的作用
一般说来，一个委员会的效率高低与其主席有很大关系。主席必须在这些方面持坚定态度：围绕主题、限制讨论的数量、保证所有想发言的委员都有机会发言、会议应有合理时长。
如果有的委员由于缺席或其他原因开始起反作用，主席就必须作出更换委员的决定。
§ 1.11 总结
律师们忽略了管理从而产生了各种问题于是陷于麻烦之中。过去发生过太多这样的事了。管理在许多律师事务所里曾经而且仍然被看作是律师的“非专业”的工作和责任。
这一点在那些合伙人定期轮流担任管理人的律师事务所里表露无疑。有这样一家律所，每六个月更换一次管理合伙人；如果合伙人到了58岁（或以上），就可以从这种麻烦的任务中“解脱”出来。不用说，这家律所存在着某些严重的问题，至少它完全缺乏对专业工作的协调。
管理、组织和体制常常被看作是一项花费，但事实上它们会使收益最大化。那些只想做“法律事务”的律师事务所――无论是只有一名律师还是有一群律师，比起认识到自己需要好的管理、学习并实施管理技能的律所来，工作效率更低，头痛问题更多，被以玩忽职守罪起诉的次数更频繁。
德威特·Ｇ·麦克卡提在他于1926年首次出版的先锋性著作《律师事务所管理》中这样总结到：“真正有效的管理不止是有效的规划，不止是简化和标准化，不止是减少浪费，也不止是提高生产力。它甚至不止是协调的精神，不止是为了追求更好的生活而忘我的工作。管理的各种原则都是互相依赖、互相协调的。如果单独的适用这些原则，它们只会在某些方面发挥作用，而合在一起它们就会拥有像“黄金规则”1一般高尚的道德体系，同时也会像乘法表那样实用。合为一体，它们就成了获得成功的巨大力量。
1 译者注：黄金规则即圣经中耶稣提到的要“爱人如己”的命令。这是对人来说是最高的道德标准。
